終身雇用が終わり、職場の透明性が求められ（例：パワハラ防止）、コロナ禍で働き方が変わったことで若手の育て方も変える必要あるという記事です。リクルートの調査結果なのですが、結論は非常にシンプルなため私自身学びになりました。
若手伸ばす「育て方改革」 – 日本経済新聞 (nikkei.com)
まず、新入社員をはじめとした若手の変化を押さえておこう。古屋星斗・リクルートワークス研究所主任研究員のデータにもとづいた分析から傾向がつかめる。同研究所が2021年11月、従業員1000人以上の企業に勤める大卒・院卒社員（正規雇用者）を対象に実施した「大手企業新入社会人の就労状況定量調査」をもとに、「負荷」のかかり方が本人の成長実感にどのように影響しているかを調べた。
違いが出たのは、上司や先輩の指導が厳しい、人間関係のストレスがあるといった、「関係負荷」と名づけた負荷をめぐってだ。10～14年卒は関係負荷が高くても成長実感には影響がみられなかったが、19～21年卒は、関係負荷が高まると成長実感が低下していた。若手の変化の背景のひとつには制度改革がある。15年から若者雇用促進法が段階的に施行され、新卒者を募集する企業は応募者から求めがあれば、一定の職場情報の開示が義務づけられた。さらにパワーハラスメントの防止措置をとることが、20年に大企業、22年には中小企業も義務化された。若者がパワハラに敏感になった一因だ。加えて「終身雇用」が崩れ、自分のキャリアは自分で切り開く必要があるとの自覚を若手社員が持ち始めたことが、上司らと距離感をとることにつながったとみられる。日本企業の人材育成は長期雇用慣行のもと、自社で役立つ、言い換えれば特定の企業でしか役に立たない場合がある「企業特殊的」な技能の習得に重きを置いてきた。
その会社だけでしか役に立たない特殊技能的な業務ではなく、会社を辞めても活用できる技能を身につけられる業務を若手に任せること。そのきっかけづくりとして、外部の力を活用して若手自身が考える機会を作ること、が大事と理解しました。その会社でしか役に立たない業務は誰かが引き受けなければなりませんが、少なくとも若手ではない、ということでしょうか。
「カギを握るのは外部の力の活用だ」と古屋氏は指摘する。社員が刺激を受ける機会は兼業・副業、社外での勉強会、ボランティア活動など会社の外に広がっている。社内でも、所属する職場以外の社員との活発な交流は、人材育成の効果が見込める。ソニーグループは都内と横浜市のオフィスのそれぞれ一角に「PORT品川」「PORTみなとみらい」というスペースを開設。社員が自発的に勉強会やワークショップ、講演会などを開いている。ジョブ型人材マネジメントの浸透に力を入れる日立製作所は、入社式を「キャリア・キックオフ・セッション」という名前のイベントに衣替えした。新入社員に、きょうから自分のキャリアは自分で切り開いてほしい、というメッセージを送るためだ。「関係負荷」をかけると若手社員の成長実感を下げるといっても、日常業務の基本的なことは、きっちり指導しないわけにいかない。組織である以上、コミュニケーションや信頼関係の大切さを否定はできまい。しかし、「俺についてこい」といった流儀や、若手を身近に置いて「背中で教える」というやり方が、今の時代にそぐわなくなってきたことも確かだろう。「これまで企業は垂直的な関係だけで若手育成を考えてきた。水平的な関係に向けての『育て方改革』を求められている」（古屋氏）。企業が注力し始めた「人的資本経営」において、優先度の高い課題だ。
”私自身も新しい時代に順応して変わっていかなければいけない”という気持ちをあらたにしました。
